西南航空的個案

西南航空的個案
　　在上午的討論中知道總成本=固定成本+變動成本。在麥當勞的個案中是把變動成本一直壓到最低，衝高數量，標準化、減少菜單、服務項目等將變動成本壓下來，從而達成價格上的優勢。而本案例西南航空則是ㄧ直因為固定成本過高，從而用不同邏輯的方式達到價格優勢。
課堂重點整理
1. 獨特文化、時代背景、法律問題
2. 成功因素－－飛機當巴士運作的西南航空公司
3. 降低成本的方式
4. 經營策略
5. SWOT分析
6. 市場區隔
7. 遠程低價市場

獨特文化、時代背景、法律問題：ㄧ開始西南航空只是ㄧ家從達拉斯附近機場開始經營的小公司，ㄧ開始只在三各城市－達拉斯、休士頓、聖安東尼；間飛行，如今已擴大到全美58各城市，59機場；公司開名而幽默的文化，及當時西南航空面對航空公司代表及法律爭端，只能飛州內線結果西南公司卻以此種經營模式開創新局。相關內容簡略。
【喜歡把商品售價壓到最低、花在派對上的時間比花在決策會議上的時間還多
避免正式，白紙黑字的企劃案】等使員工瘋狂熱愛公司是該公司獨特文化。

成功因素－－飛機當巴士運作的西南航空公司：
西南航空公司把飛機價位壓到最低，快速的起降和頻繁的班次，可以說把西南公司當成在空中飛的客運公司也不為過；最簡便的服務、最陽春的餐點、取消商務艙等；成功的因素還有股價表現優異（獲利驚人）、最低的票價、
班次密集、服務優良、具有生產力的團隊、員工流動力低、不被炒魷魚、獲
利率高、成長率高、保守的資產負債表等。

降低成本的方式
短程：只飛國內短程航線。
常飛：飛機停在地面就是損失。20分鐘起降
不轉機：不提供轉機託運服務。
班次密集：
機種單一 =>只買波音737，維修、購買及訓練成本都降低。
盡可能使用較不壅塞的機場：減少登機時間及降低費用。
提供有限的服務：
1. 不供應餐點，只提供飲料與點心
2. 不提供轉運行李至其他航空公司的服務
3. 開放座位選擇
永遠的最低票價：
以簡御繁：只提供飲料和點心。
自動售票、電話劃位、環保機票
目標不同：增加市場佔有率和乘為大航空公司從來 就不是他們的重點，賺錢才是首要目標

經營策略
旅客第二員工第一：總裁凱勒強調，永遠把員工擺在第一位，即使有時候必須得罪旅客也如此，因為乘客不見得永遠是對的，如果認為乘客永遠是對的，那就是企業對員工最嚴重的背叛，事實上，旅客經常是錯的，我們不歡迎這種旅客。
開設新點並非以服務考量，而是賺錢考量：
勇於創新：無線購票、劃位：
低價思維邏輯：西南目標是以最低的售價吸引顧客，並徹底貫徹作法，諸如取消託運、轉機、餐點、無廚房等思維均是環繞著低價邏輯。
員工入股：
家庭式歸屬感：
以上種種老師及同學課堂補充眾多，個人簡略不贅述。

SWOT分析：
西南航空的優勢是低價！超低的價格是同業大約20-30%之間，劣勢是服務項目較少，且侷限於美國本土，在911之後的美國航空，飽受恐怖主義威脅，西南航空登機快，自然檢查會比較鬆散，屆時便容易混上飛機進而有恐怖活動；另外全球金融風暴下，各地旅客出門變少，此時是正式擴大的好機會，只要撐過這段青黃不接的時代，日後就是非常良好的擴張機會。
市場區隔：

長
程 泛美、 ?
短

程 特製化 西南航空
高 價 低 價

老師於課堂中提及，公司的資金及精力有限，首先要先確定自己的客戶來源，鎖定其中某幾項專心經營就能獲取利益，西南航空也是如此，專注於短程低價市場，並且採用相當保守的經營方式，現金購買—無負債方式的成長，使西南航空公司一直處於穩定獲利成長的狀況。
遠程低價市場：
　　案例中有提到遠程市場，問題有兩各重點，首先是遠程市場是否存在?不論是出國旅遊、洽公、遊學、商務用途；理論上應該市場是存在的！除非大家遠程都搭船或是一直不斷轉機。問題第一是西南航空能做的好嗎？第二是西南航空願意踏足遠程航空業嗎？就在這２年內全球經濟發生天翻地覆的大變動，雷曼兄弟倒閉、ＡＩＧ、ＧＭ、美國銀行等等超級巨人都一夕間跌倒。正如麥當勞經營也開始面臨的問題，企業是應該隨著時代改變？還是固守最熟悉的領域不發展？個人是認為西南航空應該踏入遠程市場，以西南航空的經驗和實力應該不是問題，不過個人認為除非總裁換人，不然應該是暫時不會跨入吧？只要理論上有此市場早晚有公司會投入的，不是嗎？

　　　　　學生597565009　陳泰霖　７／２８