以下是個人從網路上看到的一則好文章，
來文出處並不清楚請見諒~
--轉換心態的六個原則--
為了每個月的薪水，你需要轉換心態的六個原則 !!
如果你的薪水是別人給你的，你就是可以被取代的
理財專家給薪水族的忠告
(如果你需要拿錢回家養家，那麼一定要遵守。如果有人養你，則另當別論)
**如果你的薪水是別人給你的，你就是可以被取代的**
記得以前有位同事離職前多拉了幾個人走，以為會對公司的業務造成影響，經我觀察的 結果做了結論：完全沒有影響，缺人找人，頂多資深員工辛苦點，對公司來說，「所有 員工在職時都很重要，離職後都不重要」，沒有一個員工是非留不可的，這似乎就是職 場常態。
近20年以來，我長時間在美台兩地以理財專家的立埸談理財，幫助客戶及社會大眾做好 理財。我常強調做好理財的目的是錢盡其用，讓錢發揮最大的效用，一個相關的重要原 則就是凡事講究劃算。
我覺得以這樣的現實觀點來看工作，和我倡議的『回到蠻荒』觀點倒是有相通的地方， 那就是不做徒勞無功的事，或沒有成果的事。蠻荒的動物都能秉持這樣的原則工作。所 以依現實的原則看工作，現代人工作的目的應該只是為了能賺錢，除此以外無他。
以下是探討這類觀點的專家所提供的一些工作原則，不妨做為參考：
原則1：工作真的只是一份工作
不要期待工作與生活能兼顧，事實上也沒幾個人能將工作與生活成功的整合起來，工作 並不是生活，我們工作是為了要過生活，或保有自己所喜歡的生活。想想看，你一天或 一個禮拜能有多少時間和家人相處，或和親朋好友去做一些你喜歡做的事，就可以知道 要兼顧工作與生活是不可能的。
工作只是工作，目的是為了賺錢。 錢只是一個工具，讓您換得食物、衣服、車子、房子、休閒育樂… 換得「成就」…而「成就感」必須從個人所做的學習與事物中得到價值和肯定..
原則2：不要害怕換工作
工作既是為了賺錢，只要可能賺更多錢，或做起來更愉快、更有滿足感，何妨就換工 作？而且，以這樣的原則換工作，收入當然會越換越多，跳槽可能也會變得稀鬆平常。 只要每次工作時都全力以赴，有稱職的表現，對雇主和業界都能交代，應該隨時可以找 到下一個工作機會。但站在生涯規劃的觀點，要思考的不只是下一份工作，而是下下一 份工作在哪裡。尤其如果已經三十歲以上，更應該將目標放在提早規劃四十歲以後的人 生，就會知道自己該做好什麼準備。
原則3：一鳥在手勝過十鳥在林
很多公司都聲稱他們有優渥的福利制度，包括退休金計劃。可是不斷有事實告訴我們， 越來越多的人在屆滿退休之前就失去工作了。所以爭取眼前的福利可能更實際，比較值 得期待，例如包括健康醫療保障在內的團體保險、托嬰照顧、親職休假、績效獎金的分 發，增加加班費或年終獎金等等。
更值得思考的是 --- 這份工作你能做多少，或是說 --- 老闆會讓你做多久?然後呢?
原則4：謀生本事不厭其多
新世紀的工作與收入可能會變得不穩定，產業的興衰或輪替也會變得快速無比，在同一 家企業內辛苦一輩子可能會以失業收場。所以橫向拓展各方面的技能，會比縱向的在企 業的組織內向上攀爬追求位高權重還要實際。其實現在已有不少企業也『學會』了一些 聰明的技巧，對授予好聽的高階職位並不吝惜，可以讓你擁有耀眼的頭銜，但對薪資增 加並沒有多大幫助。與其追求這種虛名，不如讓自己能具備十八般武藝可以多方面賺 錢，隨時跳槽。充實自己的技能讓自己無可替代，或者在風險控管下，掌握機會自己創 業，才是M型社會生存王道!
原則5：做好份內工作就回家去
再提醒你，工作只是工作，公司少了你一個人的工作，照樣可以運轉下去。踏實的學習 你的工作所該具備的技能，努力做好你的工作，但不要奢望你可以憑一己之力多為公司 創造多少業績或產能。不要因此耗掉你大量的私人時間，讓自己從盲目工作中抽離出 來。記住，做好自己份內的工作，然後回家去。說真的，在老闆的眼中，你真的沒有那 麼重要!面對現實吧！
原則6：遠離辦公室政治
你工作的目的是為賺取合理的收入，而不是追求虛名與權位，所以不用在心思在辦公室 政治上。當紅炸子雞可能因改朝換代而去職走路，被冰凍的失志衰老也可能鹹魚翻身。 與其耗費時間介入這些無意義的辦公室鬥爭，不如多花時間在自己的家庭。好好為自己 的人生規劃準備才是最重要的
2009年7月28日 星期二
西南航空的個案
西南航空的個案
在上午的討論中知道總成本=固定成本+變動成本。在麥當勞的個案中是把變動成本一直壓到最低，衝高數量，標準化、減少菜單、服務項目等將變動成本壓下來，從而達成價格上的優勢。而本案例西南航空則是ㄧ直因為固定成本過高，從而用不同邏輯的方式達到價格優勢。
課堂重點整理
1. 獨特文化、時代背景、法律問題
2. 成功因素－－飛機當巴士運作的西南航空公司
3. 降低成本的方式
4. 經營策略
5. SWOT分析
6. 市場區隔
7. 遠程低價市場
獨特文化、時代背景、法律問題：ㄧ開始西南航空只是ㄧ家從達拉斯附近機場開始經營的小公司，ㄧ開始只在三各城市－達拉斯、休士頓、聖安東尼；間飛行，如今已擴大到全美58各城市，59機場；公司開名而幽默的文化，及當時西南航空面對航空公司代表及法律爭端，只能飛州內線結果西南公司卻以此種經營模式開創新局。相關內容簡略。
【喜歡把商品售價壓到最低、花在派對上的時間比花在決策會議上的時間還多
避免正式，白紙黑字的企劃案】等使員工瘋狂熱愛公司是該公司獨特文化。
成功因素－－飛機當巴士運作的西南航空公司：
西南航空公司把飛機價位壓到最低，快速的起降和頻繁的班次，可以說把西南公司當成在空中飛的客運公司也不為過；最簡便的服務、最陽春的餐點、取消商務艙等；成功的因素還有股價表現優異（獲利驚人）、最低的票價、
班次密集、服務優良、具有生產力的團隊、員工流動力低、不被炒魷魚、獲
利率高、成長率高、保守的資產負債表等。
降低成本的方式
短程：只飛國內短程航線。
常飛：飛機停在地面就是損失。20分鐘起降
不轉機：不提供轉機託運服務。
班次密集：
機種單一 =>只買波音737，維修、購買及訓練成本都降低。
盡可能使用較不壅塞的機場：減少登機時間及降低費用。
提供有限的服務：
1. 不供應餐點，只提供飲料與點心
2. 不提供轉運行李至其他航空公司的服務
3. 開放座位選擇
永遠的最低票價：
以簡御繁：只提供飲料和點心。
自動售票、電話劃位、環保機票
目標不同：增加市場佔有率和乘為大航空公司從來 就不是他們的重點，賺錢才是首要目標
經營策略
旅客第二員工第一：總裁凱勒強調，永遠把員工擺在第一位，即使有時候必須得罪旅客也如此，因為乘客不見得永遠是對的，如果認為乘客永遠是對的，那就是企業對員工最嚴重的背叛，事實上，旅客經常是錯的，我們不歡迎這種旅客。
開設新點並非以服務考量，而是賺錢考量：
勇於創新：無線購票、劃位：
低價思維邏輯：西南目標是以最低的售價吸引顧客，並徹底貫徹作法，諸如取消託運、轉機、餐點、無廚房等思維均是環繞著低價邏輯。
員工入股：
家庭式歸屬感：
以上種種老師及同學課堂補充眾多，個人簡略不贅述。
SWOT分析：
西南航空的優勢是低價！超低的價格是同業大約20-30%之間，劣勢是服務項目較少，且侷限於美國本土，在911之後的美國航空，飽受恐怖主義威脅，西南航空登機快，自然檢查會比較鬆散，屆時便容易混上飛機進而有恐怖活動；另外全球金融風暴下，各地旅客出門變少，此時是正式擴大的好機會，只要撐過這段青黃不接的時代，日後就是非常良好的擴張機會。
市場區隔：
長
程 泛美、 ?
短
程 特製化 西南航空
高 價 低 價
老師於課堂中提及，公司的資金及精力有限，首先要先確定自己的客戶來源，鎖定其中某幾項專心經營就能獲取利益，西南航空也是如此，專注於短程低價市場，並且採用相當保守的經營方式，現金購買—無負債方式的成長，使西南航空公司一直處於穩定獲利成長的狀況。
遠程低價市場：
案例中有提到遠程市場，問題有兩各重點，首先是遠程市場是否存在?不論是出國旅遊、洽公、遊學、商務用途；理論上應該市場是存在的！除非大家遠程都搭船或是一直不斷轉機。問題第一是西南航空能做的好嗎？第二是西南航空願意踏足遠程航空業嗎？就在這２年內全球經濟發生天翻地覆的大變動，雷曼兄弟倒閉、ＡＩＧ、ＧＭ、美國銀行等等超級巨人都一夕間跌倒。正如麥當勞經營也開始面臨的問題，企業是應該隨著時代改變？還是固守最熟悉的領域不發展？個人是認為西南航空應該踏入遠程市場，以西南航空的經驗和實力應該不是問題，不過個人認為除非總裁換人，不然應該是暫時不會跨入吧？只要理論上有此市場早晚有公司會投入的，不是嗎？
學生597565009 陳泰霖 ７／２８
在上午的討論中知道總成本=固定成本+變動成本。在麥當勞的個案中是把變動成本一直壓到最低，衝高數量，標準化、減少菜單、服務項目等將變動成本壓下來，從而達成價格上的優勢。而本案例西南航空則是ㄧ直因為固定成本過高，從而用不同邏輯的方式達到價格優勢。
課堂重點整理
1. 獨特文化、時代背景、法律問題
2. 成功因素－－飛機當巴士運作的西南航空公司
3. 降低成本的方式
4. 經營策略
5. SWOT分析
6. 市場區隔
7. 遠程低價市場
獨特文化、時代背景、法律問題：ㄧ開始西南航空只是ㄧ家從達拉斯附近機場開始經營的小公司，ㄧ開始只在三各城市－達拉斯、休士頓、聖安東尼；間飛行，如今已擴大到全美58各城市，59機場；公司開名而幽默的文化，及當時西南航空面對航空公司代表及法律爭端，只能飛州內線結果西南公司卻以此種經營模式開創新局。相關內容簡略。
【喜歡把商品售價壓到最低、花在派對上的時間比花在決策會議上的時間還多
避免正式，白紙黑字的企劃案】等使員工瘋狂熱愛公司是該公司獨特文化。
成功因素－－飛機當巴士運作的西南航空公司：
西南航空公司把飛機價位壓到最低，快速的起降和頻繁的班次，可以說把西南公司當成在空中飛的客運公司也不為過；最簡便的服務、最陽春的餐點、取消商務艙等；成功的因素還有股價表現優異（獲利驚人）、最低的票價、
班次密集、服務優良、具有生產力的團隊、員工流動力低、不被炒魷魚、獲
利率高、成長率高、保守的資產負債表等。
降低成本的方式
短程：只飛國內短程航線。
常飛：飛機停在地面就是損失。20分鐘起降
不轉機：不提供轉機託運服務。
班次密集：
機種單一 =>只買波音737，維修、購買及訓練成本都降低。
盡可能使用較不壅塞的機場：減少登機時間及降低費用。
提供有限的服務：
1. 不供應餐點，只提供飲料與點心
2. 不提供轉運行李至其他航空公司的服務
3. 開放座位選擇
永遠的最低票價：
以簡御繁：只提供飲料和點心。
自動售票、電話劃位、環保機票
目標不同：增加市場佔有率和乘為大航空公司從來 就不是他們的重點，賺錢才是首要目標
經營策略
旅客第二員工第一：總裁凱勒強調，永遠把員工擺在第一位，即使有時候必須得罪旅客也如此，因為乘客不見得永遠是對的，如果認為乘客永遠是對的，那就是企業對員工最嚴重的背叛，事實上，旅客經常是錯的，我們不歡迎這種旅客。
開設新點並非以服務考量，而是賺錢考量：
勇於創新：無線購票、劃位：
低價思維邏輯：西南目標是以最低的售價吸引顧客，並徹底貫徹作法，諸如取消託運、轉機、餐點、無廚房等思維均是環繞著低價邏輯。
員工入股：
家庭式歸屬感：
以上種種老師及同學課堂補充眾多，個人簡略不贅述。
SWOT分析：
西南航空的優勢是低價！超低的價格是同業大約20-30%之間，劣勢是服務項目較少，且侷限於美國本土，在911之後的美國航空，飽受恐怖主義威脅，西南航空登機快，自然檢查會比較鬆散，屆時便容易混上飛機進而有恐怖活動；另外全球金融風暴下，各地旅客出門變少，此時是正式擴大的好機會，只要撐過這段青黃不接的時代，日後就是非常良好的擴張機會。
市場區隔：
長
程 泛美、 ?
短
程 特製化 西南航空
高 價 低 價
老師於課堂中提及，公司的資金及精力有限，首先要先確定自己的客戶來源，鎖定其中某幾項專心經營就能獲取利益，西南航空也是如此，專注於短程低價市場，並且採用相當保守的經營方式，現金購買—無負債方式的成長，使西南航空公司一直處於穩定獲利成長的狀況。
遠程低價市場：
案例中有提到遠程市場，問題有兩各重點，首先是遠程市場是否存在?不論是出國旅遊、洽公、遊學、商務用途；理論上應該市場是存在的！除非大家遠程都搭船或是一直不斷轉機。問題第一是西南航空能做的好嗎？第二是西南航空願意踏足遠程航空業嗎？就在這２年內全球經濟發生天翻地覆的大變動，雷曼兄弟倒閉、ＡＩＧ、ＧＭ、美國銀行等等超級巨人都一夕間跌倒。正如麥當勞經營也開始面臨的問題，企業是應該隨著時代改變？還是固守最熟悉的領域不發展？個人是認為西南航空應該踏入遠程市場，以西南航空的經驗和實力應該不是問題，不過個人認為除非總裁換人，不然應該是暫時不會跨入吧？只要理論上有此市場早晚有公司會投入的，不是嗎？
學生597565009 陳泰霖 ７／２８
麥當勞個案研討
麥當勞個案研討
討論重點
1. 成功因素
2. 麥當勞克服四個服務特色的方法
3. 獨特文化、時代背景、加盟店
4. 地產公司
5. 經營策略
6. SWOT分析
7. 攀越顛峰後的挑戰
8. 多角化
成功因素
以上是討論麥當勞個案的重點，首先是成功因素麥當勞首先是標準化，藉由簡化菜單，簡化服務流程、提高衛生品質、降低售價等方式理念成功。老師並補充麥當勞廚房由後面移到前面，以及如何降低變動成本的方式（自助式、簡單菜單、快速服務等）。
克服四個服務特色的方法
服務業的四個特性：無形性、不可分割性、異質性、不可儲存性。
無形性：鮮明的訴求、立體的廣告、口碑形象。
不可分割性：服務通常以人為單位，很難ㄧ次同時服務多人，麥當勞以快速化、自助式服務解決。
異質性：採取標準化作業流程，包含標準採購、標準作業動作等。
不可儲存性：雖說服務本身無法儲存，但印象可以累積，而且可以依經驗做最大的預作食品（配料先包好、炸雞先炸９分熟等）
獨特文化、時代背景、加盟店
麥當勞的經營方式和一般的加盟方式不同，首先總公司先保證加盟店能賺錢，而不是ㄧ直無限制擴張，其次嚴格的挑選加盟者，篩選出有高度熱情和行動力的合作夥伴；平價的提供高品質的原料，使加盟店不用、也不願購買其他來源原料以維持口味和品質。其次保障加盟店能賺錢，麥當勞不收高價加盟金，而且仔細的評估每各加盟店的能力，分A-F六各等級；B級以上才能再開第二家分店；麥當勞要求加盟者要親身做起，加盟者需先經長期訓練，從清潔員打掃做起，實際體會每各工作細節及流程；至於麥當勞的時代背景和發展起源，內容頗長就不贅述了。
地產公司
麥當勞不只是ㄧ家食品連鎖店，還是全世界最大的地產公司，麥當勞借用地產經營的模式，用２倍租金的分式賺取穩定的收入，並保障加盟店的經營，或貸款和長期地租方式，使總公司享有穩動而豐厚的租金收入。
經營策略
麥當勞使用因地制宜的經營策略，在美國是在郊區主打家庭及小孩，營造溫馨而舒適的用餐環境，在台灣、日本則是選在地標及明顯處；在案例中麥當勞還融入當地文化和菜色，在敵對不友善的環境中逆勢成長。
SWOT分析
麥當勞在餐飲界中創造出許多驚人的數字；但是麥當勞也存在著成長上的壓力，高知名度是優勢，但是面對近來大力鼓吹健康食品，垃圾食品連鎖中心就是壓力，麥當勞是因簡單化而興起；可是同樣菜單如今有一成不變的疑慮。
攀越顛峰後的挑戰
麥當勞於創造出不斷的奇蹟後，目前似乎也到了須要改變的關卡；案例標題下的好：『步履闌珊的巨人』。貼切的說明麥當勞的現況，因為麥當勞全球直營、加盟店已經是相當龐大的一群。同樣的要改變即在多變的局勢中生存，也越來越複雜，案例中後段麥當勞營收仍然是成長的，只是成長力道卻也逐漸趨緩。
多角化
何謂多角化？討論中有建議麥當勞固守速食業的聲音，也有建議多角化經營，個人認為貿然投入陌生的事業當然會遭遇相當嚴苛的挑戰；但是如果是相關產業呢？以此次大陸參訪行程而言，康師傅經營的觸角不但包含素食相關企業，還延伸到包裝公司、直營麵店等產業。因此個人認為麥當勞可以從飲食、娛樂（麥當勞附設的遊戲室）、紀念品專賣店（各式超值贈品等）等開始推廣。
學生597565009 陳泰霖
討論重點
1. 成功因素
2. 麥當勞克服四個服務特色的方法
3. 獨特文化、時代背景、加盟店
4. 地產公司
5. 經營策略
6. SWOT分析
7. 攀越顛峰後的挑戰
8. 多角化
成功因素
以上是討論麥當勞個案的重點，首先是成功因素麥當勞首先是標準化，藉由簡化菜單，簡化服務流程、提高衛生品質、降低售價等方式理念成功。老師並補充麥當勞廚房由後面移到前面，以及如何降低變動成本的方式（自助式、簡單菜單、快速服務等）。
克服四個服務特色的方法
服務業的四個特性：無形性、不可分割性、異質性、不可儲存性。
無形性：鮮明的訴求、立體的廣告、口碑形象。
不可分割性：服務通常以人為單位，很難ㄧ次同時服務多人，麥當勞以快速化、自助式服務解決。
異質性：採取標準化作業流程，包含標準採購、標準作業動作等。
不可儲存性：雖說服務本身無法儲存，但印象可以累積，而且可以依經驗做最大的預作食品（配料先包好、炸雞先炸９分熟等）
獨特文化、時代背景、加盟店
麥當勞的經營方式和一般的加盟方式不同，首先總公司先保證加盟店能賺錢，而不是ㄧ直無限制擴張，其次嚴格的挑選加盟者，篩選出有高度熱情和行動力的合作夥伴；平價的提供高品質的原料，使加盟店不用、也不願購買其他來源原料以維持口味和品質。其次保障加盟店能賺錢，麥當勞不收高價加盟金，而且仔細的評估每各加盟店的能力，分A-F六各等級；B級以上才能再開第二家分店；麥當勞要求加盟者要親身做起，加盟者需先經長期訓練，從清潔員打掃做起，實際體會每各工作細節及流程；至於麥當勞的時代背景和發展起源，內容頗長就不贅述了。
地產公司
麥當勞不只是ㄧ家食品連鎖店，還是全世界最大的地產公司，麥當勞借用地產經營的模式，用２倍租金的分式賺取穩定的收入，並保障加盟店的經營，或貸款和長期地租方式，使總公司享有穩動而豐厚的租金收入。
經營策略
麥當勞使用因地制宜的經營策略，在美國是在郊區主打家庭及小孩，營造溫馨而舒適的用餐環境，在台灣、日本則是選在地標及明顯處；在案例中麥當勞還融入當地文化和菜色，在敵對不友善的環境中逆勢成長。
SWOT分析
麥當勞在餐飲界中創造出許多驚人的數字；但是麥當勞也存在著成長上的壓力，高知名度是優勢，但是面對近來大力鼓吹健康食品，垃圾食品連鎖中心就是壓力，麥當勞是因簡單化而興起；可是同樣菜單如今有一成不變的疑慮。
攀越顛峰後的挑戰
麥當勞於創造出不斷的奇蹟後，目前似乎也到了須要改變的關卡；案例標題下的好：『步履闌珊的巨人』。貼切的說明麥當勞的現況，因為麥當勞全球直營、加盟店已經是相當龐大的一群。同樣的要改變即在多變的局勢中生存，也越來越複雜，案例中後段麥當勞營收仍然是成長的，只是成長力道卻也逐漸趨緩。
多角化
何謂多角化？討論中有建議麥當勞固守速食業的聲音，也有建議多角化經營，個人認為貿然投入陌生的事業當然會遭遇相當嚴苛的挑戰；但是如果是相關產業呢？以此次大陸參訪行程而言，康師傅經營的觸角不但包含素食相關企業，還延伸到包裝公司、直營麵店等產業。因此個人認為麥當勞可以從飲食、娛樂（麥當勞附設的遊戲室）、紀念品專賣店（各式超值贈品等）等開始推廣。
學生597565009 陳泰霖
好文章欣賞
頂尖公司走向衰敗的5大警訊
天下雜誌 更新日期:"2009/07/21 15:48" 蕭富元
頂尖公司走向衰敗的5大警訊
全球企業破產率飆升，倒閉家數將暴增三五％，全球經濟環境就像「企業墳場」。
即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車……一一倒下。百年才長成的業界巨人，不過兩年，灰飛煙滅。
怎樣知道自己在衰敗？
管理大師柯林斯花了五年深入研究十一家大企業衰敗的案例，歸納出企業衰敗的五大階段。
第一階段：驕傲自滿、停止學習
柯林斯直言，很多成功企業往往誤以為會成功，是因為自己很厲害。卻忘了，此時的成功可能只是大環境或運氣幫了忙。
華碩前年底推出破壞式創新產品Eee PC，在市場大放異彩，被美國《BusinessWeek》票選為年度最熱門科技產品之一，創辦人施崇棠還受邀前往哈佛商學院分享成功經驗。
去年第四季，華碩出其不意碰上公司創辦十九年來首度虧損，損失將近三十億台幣，一手開發的小筆電市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。
鑽研台灣科技產業的交通大學管理科學系教授朱博湧分析，成功企業通常會陷入成功慣性：即使外在環境改變，仍一再重複過去成功的模式。以優異研發能力起家、成功的華碩，就是一個典型。
第二階段：缺乏自律、盲目擴張
大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度擴張。
在台灣商業史上，威盛電子是眾多因過度擴張而飽嘗苦果的企業之一。一九九九年，獨霸全球晶片市場的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛趁勢推出PC 133晶片組，橫掃四成市場佔有率，躍升為全球第二大晶片組製造商。
一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網路晶片等事業，員工人數瞬間增加三倍。好景不常，侵權、竊取商業機密官司接踵而來，威盛連續兩年共虧損六十六億台幣，從此盛況難再。今年五月，威盛被打入全額交割股。
第三階段：無視危機、輕視風險
企業領導人一定要誠實面對，並時刻注意三組數字——毛利、流動比率和負債淨值比，才能覺察自己是否已進入導致衰敗的第三階段。
任何一組數字出問題，都意味即將有風暴產生。柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。
天喜旅行社就是因為疏忽財報警訊，去年底日幣巨幅升值，匯損讓郭正利慘賠一億。今年五月，天喜跳票，觀光局勒令停業，員工人數從兩年前五百四十人，縮編到現在僅有五十二人。
天喜的衰敗，並不在於產品出了問題，而是太輕忽財務報表。過去二十年，創辦人郭正利從不看財務報表，在公司賺錢時，也從不曾找財務專家做財務規劃，只是把現金全部投資在房地產，「手上沒現金，一需要週轉，就出了問題，」郭正利坦言。
第四階段：盲目拯救、亂抓浮木
二○○五年，明基併購西門子手機部門，希望借此一舉將BenQ品牌推上國際。
一年下來，明基帳面虧損三六七億台幣，銀行負債從二六五億驟增到四二○億，公司市值下跌四○％。董事長李焜耀痛苦但明快地決定，不再投資西門子。明基退守代工市場，曇花一現的品牌夢，宣告結束。
一位管理學者分析，明基太過自信，相信自己的研發與設計能力。但是，明碁的產品品質與國際管理能力，都趕不上公司擴張速度。
為了打品牌，明基抓到的「救星」，就是併購。最後證明，這個救星不但沒有救起明基品牌，甚至回過頭重創明基的經營根基。
第五階段：無足輕重、走向衰敗
宏碁是台灣企業由第五階段反敗為勝的經典代表。八○年代末期，為了進入美國市場，宏碁展開一連串併購。併購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。
三十年內，宏碁從一家岌岌可危的本土電腦廠商，搖身一變為年營收七千億台幣、全球第二大筆記型電腦廠商。
四年前被施振榮聘任為標竿學院院長的朱博湧透露，宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過去成功的垂直整合模式，將所有重資產的事業（代工）切割出去，只留下成長最快的輕資產（品牌）。
■ 《1Q84》兩週破百萬 村上春樹 「吊胃口」行銷術
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■ 俄國的比爾蓋茲 專接不可能的任務
■ 天文熱，20億人直擊本世紀「最完美日全食」
■ 吃什麼？讓上班族輕鬆打敗便秘、高血壓
※更多精彩報導，詳見《天下雜誌網站》。
※本文由天下雜誌授權報導，未經同意禁止轉載。
天下雜誌 更新日期:"2009/07/21 15:48" 蕭富元
頂尖公司走向衰敗的5大警訊
全球企業破產率飆升，倒閉家數將暴增三五％，全球經濟環境就像「企業墳場」。
即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車……一一倒下。百年才長成的業界巨人，不過兩年，灰飛煙滅。
怎樣知道自己在衰敗？
管理大師柯林斯花了五年深入研究十一家大企業衰敗的案例，歸納出企業衰敗的五大階段。
第一階段：驕傲自滿、停止學習
柯林斯直言，很多成功企業往往誤以為會成功，是因為自己很厲害。卻忘了，此時的成功可能只是大環境或運氣幫了忙。
華碩前年底推出破壞式創新產品Eee PC，在市場大放異彩，被美國《BusinessWeek》票選為年度最熱門科技產品之一，創辦人施崇棠還受邀前往哈佛商學院分享成功經驗。
去年第四季，華碩出其不意碰上公司創辦十九年來首度虧損，損失將近三十億台幣，一手開發的小筆電市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。
鑽研台灣科技產業的交通大學管理科學系教授朱博湧分析，成功企業通常會陷入成功慣性：即使外在環境改變，仍一再重複過去成功的模式。以優異研發能力起家、成功的華碩，就是一個典型。
第二階段：缺乏自律、盲目擴張
大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度擴張。
在台灣商業史上，威盛電子是眾多因過度擴張而飽嘗苦果的企業之一。一九九九年，獨霸全球晶片市場的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛趁勢推出PC 133晶片組，橫掃四成市場佔有率，躍升為全球第二大晶片組製造商。
一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網路晶片等事業，員工人數瞬間增加三倍。好景不常，侵權、竊取商業機密官司接踵而來，威盛連續兩年共虧損六十六億台幣，從此盛況難再。今年五月，威盛被打入全額交割股。
第三階段：無視危機、輕視風險
企業領導人一定要誠實面對，並時刻注意三組數字——毛利、流動比率和負債淨值比，才能覺察自己是否已進入導致衰敗的第三階段。
任何一組數字出問題，都意味即將有風暴產生。柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。
天喜旅行社就是因為疏忽財報警訊，去年底日幣巨幅升值，匯損讓郭正利慘賠一億。今年五月，天喜跳票，觀光局勒令停業，員工人數從兩年前五百四十人，縮編到現在僅有五十二人。
天喜的衰敗，並不在於產品出了問題，而是太輕忽財務報表。過去二十年，創辦人郭正利從不看財務報表，在公司賺錢時，也從不曾找財務專家做財務規劃，只是把現金全部投資在房地產，「手上沒現金，一需要週轉，就出了問題，」郭正利坦言。
第四階段：盲目拯救、亂抓浮木
二○○五年，明基併購西門子手機部門，希望借此一舉將BenQ品牌推上國際。
一年下來，明基帳面虧損三六七億台幣，銀行負債從二六五億驟增到四二○億，公司市值下跌四○％。董事長李焜耀痛苦但明快地決定，不再投資西門子。明基退守代工市場，曇花一現的品牌夢，宣告結束。
一位管理學者分析，明基太過自信，相信自己的研發與設計能力。但是，明碁的產品品質與國際管理能力，都趕不上公司擴張速度。
為了打品牌，明基抓到的「救星」，就是併購。最後證明，這個救星不但沒有救起明基品牌，甚至回過頭重創明基的經營根基。
第五階段：無足輕重、走向衰敗
宏碁是台灣企業由第五階段反敗為勝的經典代表。八○年代末期，為了進入美國市場，宏碁展開一連串併購。併購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。
三十年內，宏碁從一家岌岌可危的本土電腦廠商，搖身一變為年營收七千億台幣、全球第二大筆記型電腦廠商。
四年前被施振榮聘任為標竿學院院長的朱博湧透露，宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過去成功的垂直整合模式，將所有重資產的事業（代工）切割出去，只留下成長最快的輕資產（品牌）。
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※更多精彩報導，詳見《天下雜誌網站》。
※本文由天下雜誌授權報導，未經同意禁止轉載。
2009年7月19日 星期日
第三次作業
以網路連接模式為基礎,而創業家為輔:
1.流程與整合
a.固定時間做Weekly Meeting 及Daily Meeting 去做Review, 關於客戶反應去做改善。
b.先製訂客戶接待流程,收費服務流程及因應客戶電腦程度之對應流程。
b-1. 收費服務流程包含線上刷卡/實体刷卡/ATM轉帳/劃撥/現金袋。
b-2. 客戶資料建檔流程, 由建檔中,了解客戶的電腦能力/語文/上課時間,提供最強而有的力,
及最適合客戶的服務。
b-3. 客戶電腦程度由低到高。
Level 1(到府服務) 。
Level2(網路遠端連線示範) 。
Level3(提供SOP) 。
b-4. 班別分成程度制或時數制。
b-4-1程度制為設定目標如需逹到中級英檢或高級英檢。
b-4-2時數制為根據客戶想要上課時數之課程或先以課程影集提供給學員先行練習。
2.流程時間
a.設定價格分級如計時制/程度制(保證班)/包月制。
b.課程提供預錄影集。
c.提供客制化課程,依客需求開課。
d.認証時數纍積。
e.課程24小時服務,服務零時差。
3.流程複雜性
a.根據客戶基本資料,幫客戶內定客服人員。
b.簡化操作介面,利用多圖形少文字及語音提示來達到互動的效果。
c.針對電腦程度較高之學員,提供進階選項。
泰霖 597565009
0 意見
1.流程與整合
a.固定時間做Weekly Meeting 及Daily Meeting 去做Review, 關於客戶反應去做改善。
b.先製訂客戶接待流程,收費服務流程及因應客戶電腦程度之對應流程。
b-1. 收費服務流程包含線上刷卡/實体刷卡/ATM轉帳/劃撥/現金袋。
b-2. 客戶資料建檔流程, 由建檔中,了解客戶的電腦能力/語文/上課時間,提供最強而有的力,
及最適合客戶的服務。
b-3. 客戶電腦程度由低到高。
Level 1(到府服務) 。
Level2(網路遠端連線示範) 。
Level3(提供SOP) 。
b-4. 班別分成程度制或時數制。
b-4-1程度制為設定目標如需逹到中級英檢或高級英檢。
b-4-2時數制為根據客戶想要上課時數之課程或先以課程影集提供給學員先行練習。
2.流程時間
a.設定價格分級如計時制/程度制(保證班)/包月制。
b.課程提供預錄影集。
c.提供客制化課程,依客需求開課。
d.認証時數纍積。
e.課程24小時服務,服務零時差。
3.流程複雜性
a.根據客戶基本資料,幫客戶內定客服人員。
b.簡化操作介面,利用多圖形少文字及語音提示來達到互動的效果。
c.針對電腦程度較高之學員,提供進階選項。
泰霖 597565009
2009年7月18日 星期六
大陸城鄉發展心得報告
6/25-6/30是海外參訪行程的日期，期中的過程和
沿途景色風光、生活花絮已有許多同學貢獻珍貴的
圖片可供回憶和存查。俗話說：『讀萬卷書不如行
萬里路』。許多對大陸城鄉之印象和經濟現狀和認
知上確實有很大落差。以下從幾點討論對此次參訪
行程所觀察到的特別點。簡單分類為【經濟】、
【媒體】、【城鄉發展】、【整體規劃】、
【其他雜談】等幾各項目討論個人所觀察到的重點
和心得。
首先由【經濟】面開始談起：
記得國父孫中山先生於其遺教中指出，經濟上
主要問題不在乎富有或貧窮；而是在於患不均！以
２００８年資料來看大陸平均每人ＧＤＰ為3,258美元
【2009/06/25 經濟日報】，也僅全球平均每人
GDP 9,071美元的36%而已，那麼為什麼平均每人
ＧＤＰ只有世界平均１／３的大陸，在經濟面上的
表現是如此撼動世界！答案就是那股龐大而蓬勃的發
展趨勢，以２００９上半年的資料看，大陸ＧＤＰ今
年首季，大陸GDP增幅為百分之六點一，進入二季度
，大陸經濟快速反彈，增幅回升至百分之七點九，
平均以７.１％的數字讓許多仍在負７％以上的
【已開發中國家】羨慕和妒忌。於是大陸總體國力
的上昇，掩蓋住部分體質脆弱的缺點。大陸主要
城市的發展速度快又高；快是指開發的速度快，高
是指建設的大樓高。以上海來看，據帶團的導遊
蘇杭生的數據，上海高度在３５層以上的大樓數目
超過３０００棟，此數據或許可以在上海的城市發
展局中得到驗證，不過真實性並不需要去尋找，關
鍵在於大家相信嗎？只要大家相信那麼無論當局宣
傳什麼那並不重要，比如政治不就是如此！信者恆
信之。
１０年前蘇聯解體，那時的美國經濟ㄧ片欣欣
向榮，大家都相信美國會是獨強，因此大量資金匯
入促成一波榮景；對照大陸經濟的現況，這股金融
吸引力已然形成，沿海地區城鎮不在像以往還需要
以經濟特區、優惠條件等誘因招商。此點說明指導
性發展的重要性，大陸當局並不會以一下子的經濟
熱錢依下子而沖昏頭，相反的是稍微踩煞車，ㄧ下
子推行了最低勞工薪資，及逐步取消優惠，坦白說
以長遠的眼光看這步棋下的十分漂亮；相對的這也
是當前台灣的弱點，目前的國家整體發展政策
【並不明確!】，以產業鏈而言台灣總是擠入代工
ＯＥＭ等薄利卻高競爭性的產業，為了幾分幾毛的
利益在紅海中彼此廝殺，真的產業升級的概念喊了
十幾年，卻未根本性的持續發展；以建設亞太金融
國際中心的理想為例，首先金融服務監督夠健全嗎？
各大金控獻金、內線疑雲此起彼落，基礎光纖、
高速無線傳輸建設牛步，港口流通機場運輸建設延
宕；光是大聲喊營運中心，並不會憑空出現。
另外值得一提的是大陸文化上其實是貧脊的，
因為文化大革命的破壞，其實真正的文化古蹟在大
陸上破壞的非常嚴重，幾乎是徹底性的破壞，只不
過在經濟掛帥的現在，ㄧ切都可以修復，然後全新
包裝，於是乎各國遊客絡繹不絕欣賞ㄧ堆膺品，至少
是複刻維修品；這種連文化都拿來賺錢的作法確實
是積極，其他舉凡蘇州小城內建築的限制，西湖湖畔
樓高的規定，都看的出『規劃』的痕跡。
『媒體』的箝制和管控：
大陸上的媒體報導內容十分貧脊，曾經在亞都
麗致酒店住宿時，抽空仔細看當地的報紙，包含一
份日報一份晚報，很遺憾的是從報章內並沒有什麼
值得觀賞的新聞，最多的是引述ＸＸ的報導頌揚政
府的經濟發展，甚至很多是某武警撿到皮包歸還，
某公安協助老婦過馬路，大一點的標題則是當局重
視ＸＸ的發展等，看內容像極了一篇篇歌功頌德的
拍馬文章的總匯，內容幾乎是報喜不報憂，比如一
直回到台灣才知道６月底大陸四川等地發生水患豪
雨不斷，這是個管制很徹底的案例，和導遊閒談中及
網路資料相驗証下，才知大陸除了網路上比較難以
管控外，其餘媒體幾乎全都置於掌握中，對於網路
則是採取較平和手段的『和諧』文化，此政策被戲
稱『河蟹』取的是硬殼死腦筋又橫行無阻，相信未
來大陸精神和經濟上的不對等應該會引發下一次的網
路『天安門事件』。
【城鄉發展】：
大陸的中央集權固然是沒話說，但是各城鄉之間
彼此競爭發展也是各有千秋，看的出來大致的藍圖是
以沿海優先，再逐步往內陸拓展，首先是個地的招商
局，先以優惠的條件廣闊的土地，龐大而廉價的勞動
人口當後盾，然後大陸政府大力建設金融、郵局、
道路、運輸、住宅、土地、電力、水利等基本設施。
土地、資本、人力一但結合後，就是源源不絕的生產
力；就這樣大陸ㄧ直以土地、人力結合外資的模式一
直發展，但是主要發展的範圍還是ㄧ直侷限於沿海地
區ㄧ個個陸續成立的經濟特區，這一個個的經濟特區
就像抽水機ㄧ樣，抽乾附近廣大農村的生機，包含
電力、水力、人力都是優先以支援大都會為主，造成
都匯區高度發達，站在大陸二級城市，其發展已完
全不遜於台灣大城市，至於ㄧ級城市諸如：北京、
上海、深圳等；發展已經比台北快而且大！沒錯大陸
的城鎮的特色其實是大，非常的大，或許與大陸地大
規劃起來就會比較大格局，以建築為例：台灣房地產
的建設先找ㄧ片地，再來是預售屋打廣告，然後再行
建設交屋；而大陸方面的建設格局又不同，大陸幾乎
很少有預售屋的模式，ㄧ次建設是以ㄧ期為單位，就
像是計畫性經濟ㄧ般，用大號水彩筆ㄧ片一片的在城鎮
藍圖上填滿色彩，就像是積木拼湊出模型，但是感覺上
少了點什麼東西～應該是內涵吧！城鄉之間彷彿是兩各
不同世界，正如報章、網路不少觀察題到，大陸當局寧
可花大錢蓋高樓，也不願浪費於下水道等輔助基礎建設
，蘇導遊在介紹中提到：『大陸同時存在1949~2009
的環境都並存，只不過在大城市2009裝飾的比較多。』
這句話實在是ㄧ針見血的說明大陸光鮮的外在所隱藏的
矛盾。
和網路相關的資料相對照，知道大陸平均所得仍然
低於世界平均的1/3，僅是3,258美元；但是挾著十三億
人口的龐大生產力，及廣闊腹地物產的優勢，晉身為
２１世紀的世界工廠地位。只是速率截然不同，在廣大
農村鄉下裡，時間彷彿靜止般停滯不前，完美保留５０
年代的生活方式；在都市的天際卻滿是參天大廈拔地而起，
就像是不同國度的政府ㄧ般。
【整體規劃】：
大陸整體的規劃在某些面向上，還特別先進，比如
說減少排放廢氣上，大陸沿海城鎮多有限制機車總量，
可以說絕大多數的機車都不能上街，取而代之的是電動機車
，環保節能，另外大陸當局於文化名城如蘇州古城的整
體修復和保持，限制的住宅樣式和高度，用心值得肯定；
再來說風景名勝古蹟，以台灣的為例一堆人不顧安全和景
觀一直往上加蓋，大陸則是會限制週遭樓層高度，短期而
言好像少掉一些利益，但是長期而言卻贏得品質；台灣很
多政策和產業規劃上都是朝向短期，立即利益取向；雖
然成效容易看的到，但後果卻是產業發展ㄧ直受制於人，
反觀大陸發展的某想法確實值得台灣政府當局借鏡。
以政府效能而言台灣的評比一向偏低，台灣的活力或
動力幾乎都是蓬勃的中小企業，相對政府的作為就比較低。
以下列三點觀察。
執行力：大陸中央集權式的作法，在效率及執行力上當然
是沒話說的，以此趟參訪而言，看到大陸建鐵路的模式，
在預訂定直線上，所到之處所有住宅全部拆掉，無ㄧ例外
！更驚人的是當局貼出的工作標語，並不是常見的
【小心安全】，而是『全力支持國家建設，分秒必爭效率
至上』。這點令人印象深刻。
規劃性：大陸政府所規劃都是大方向的目標，從一個個的
經濟特區開始，ㄧ直到如今已連結成城市羣的超大都會，
可以發現當局默默的在運作，規劃的痕跡；相對於目前台
灣政府：頭痛醫頭、腳痛醫腳式的政策，不禁深深的嘆
息，台灣空轉了很久了！看看國民所得，這幾年來幾乎原
地踏步，無怪乎國外對台灣政府效能評比如此低估。
戰略性：台灣有獨特的地理位置，有絕佳的市場先進利基
（和大陸同源同種、語言文字上佔有戰略性優勢），再搭
配自由政府、完善的金融法規、基礎建設一旦完成就是絕
佳的前進大陸中繼站。只可惜先前領導者或為政治或為
意識型態，拱手將優勢讓人甚至閉關自守，當然開放政策
必定會衝擊部分產業，比如傳統勞力密集產業、傳統農業
等勢必會受影響；但是可以參考已開發國家，諸如日本
、美國等地，當地農民還是能夠生存！重點是升級。種植
有機作物、水耕食品等高經濟價值作物，做出市場區隔；
自然就有生存之道！在好比紡織或製鞋業，看似夕陽工
業但只要好好經營品牌，比如ＮＩＫＥ、ＹＳＬ等名牌鞋
子、服飾品等，用創造力為產品增添附加價值。名牌的
ＧＵＣＣＩ包包材料才多少錢？經過包裝巧思後，請問價
值提升多少？這才是未來競爭的主力。
沿途景色風光、生活花絮已有許多同學貢獻珍貴的
圖片可供回憶和存查。俗話說：『讀萬卷書不如行
萬里路』。許多對大陸城鄉之印象和經濟現狀和認
知上確實有很大落差。以下從幾點討論對此次參訪
行程所觀察到的特別點。簡單分類為【經濟】、
【媒體】、【城鄉發展】、【整體規劃】、
【其他雜談】等幾各項目討論個人所觀察到的重點
和心得。
首先由【經濟】面開始談起：
記得國父孫中山先生於其遺教中指出，經濟上
主要問題不在乎富有或貧窮；而是在於患不均！以
２００８年資料來看大陸平均每人ＧＤＰ為3,258美元
【2009/06/25 經濟日報】，也僅全球平均每人
GDP 9,071美元的36%而已，那麼為什麼平均每人
ＧＤＰ只有世界平均１／３的大陸，在經濟面上的
表現是如此撼動世界！答案就是那股龐大而蓬勃的發
展趨勢，以２００９上半年的資料看，大陸ＧＤＰ今
年首季，大陸GDP增幅為百分之六點一，進入二季度
，大陸經濟快速反彈，增幅回升至百分之七點九，
平均以７.１％的數字讓許多仍在負７％以上的
【已開發中國家】羨慕和妒忌。於是大陸總體國力
的上昇，掩蓋住部分體質脆弱的缺點。大陸主要
城市的發展速度快又高；快是指開發的速度快，高
是指建設的大樓高。以上海來看，據帶團的導遊
蘇杭生的數據，上海高度在３５層以上的大樓數目
超過３０００棟，此數據或許可以在上海的城市發
展局中得到驗證，不過真實性並不需要去尋找，關
鍵在於大家相信嗎？只要大家相信那麼無論當局宣
傳什麼那並不重要，比如政治不就是如此！信者恆
信之。
１０年前蘇聯解體，那時的美國經濟ㄧ片欣欣
向榮，大家都相信美國會是獨強，因此大量資金匯
入促成一波榮景；對照大陸經濟的現況，這股金融
吸引力已然形成，沿海地區城鎮不在像以往還需要
以經濟特區、優惠條件等誘因招商。此點說明指導
性發展的重要性，大陸當局並不會以一下子的經濟
熱錢依下子而沖昏頭，相反的是稍微踩煞車，ㄧ下
子推行了最低勞工薪資，及逐步取消優惠，坦白說
以長遠的眼光看這步棋下的十分漂亮；相對的這也
是當前台灣的弱點，目前的國家整體發展政策
【並不明確!】，以產業鏈而言台灣總是擠入代工
ＯＥＭ等薄利卻高競爭性的產業，為了幾分幾毛的
利益在紅海中彼此廝殺，真的產業升級的概念喊了
十幾年，卻未根本性的持續發展；以建設亞太金融
國際中心的理想為例，首先金融服務監督夠健全嗎？
各大金控獻金、內線疑雲此起彼落，基礎光纖、
高速無線傳輸建設牛步，港口流通機場運輸建設延
宕；光是大聲喊營運中心，並不會憑空出現。
另外值得一提的是大陸文化上其實是貧脊的，
因為文化大革命的破壞，其實真正的文化古蹟在大
陸上破壞的非常嚴重，幾乎是徹底性的破壞，只不
過在經濟掛帥的現在，ㄧ切都可以修復，然後全新
包裝，於是乎各國遊客絡繹不絕欣賞ㄧ堆膺品，至少
是複刻維修品；這種連文化都拿來賺錢的作法確實
是積極，其他舉凡蘇州小城內建築的限制，西湖湖畔
樓高的規定，都看的出『規劃』的痕跡。
『媒體』的箝制和管控：
大陸上的媒體報導內容十分貧脊，曾經在亞都
麗致酒店住宿時，抽空仔細看當地的報紙，包含一
份日報一份晚報，很遺憾的是從報章內並沒有什麼
值得觀賞的新聞，最多的是引述ＸＸ的報導頌揚政
府的經濟發展，甚至很多是某武警撿到皮包歸還，
某公安協助老婦過馬路，大一點的標題則是當局重
視ＸＸ的發展等，看內容像極了一篇篇歌功頌德的
拍馬文章的總匯，內容幾乎是報喜不報憂，比如一
直回到台灣才知道６月底大陸四川等地發生水患豪
雨不斷，這是個管制很徹底的案例，和導遊閒談中及
網路資料相驗証下，才知大陸除了網路上比較難以
管控外，其餘媒體幾乎全都置於掌握中，對於網路
則是採取較平和手段的『和諧』文化，此政策被戲
稱『河蟹』取的是硬殼死腦筋又橫行無阻，相信未
來大陸精神和經濟上的不對等應該會引發下一次的網
路『天安門事件』。
【城鄉發展】：
大陸的中央集權固然是沒話說，但是各城鄉之間
彼此競爭發展也是各有千秋，看的出來大致的藍圖是
以沿海優先，再逐步往內陸拓展，首先是個地的招商
局，先以優惠的條件廣闊的土地，龐大而廉價的勞動
人口當後盾，然後大陸政府大力建設金融、郵局、
道路、運輸、住宅、土地、電力、水利等基本設施。
土地、資本、人力一但結合後，就是源源不絕的生產
力；就這樣大陸ㄧ直以土地、人力結合外資的模式一
直發展，但是主要發展的範圍還是ㄧ直侷限於沿海地
區ㄧ個個陸續成立的經濟特區，這一個個的經濟特區
就像抽水機ㄧ樣，抽乾附近廣大農村的生機，包含
電力、水力、人力都是優先以支援大都會為主，造成
都匯區高度發達，站在大陸二級城市，其發展已完
全不遜於台灣大城市，至於ㄧ級城市諸如：北京、
上海、深圳等；發展已經比台北快而且大！沒錯大陸
的城鎮的特色其實是大，非常的大，或許與大陸地大
規劃起來就會比較大格局，以建築為例：台灣房地產
的建設先找ㄧ片地，再來是預售屋打廣告，然後再行
建設交屋；而大陸方面的建設格局又不同，大陸幾乎
很少有預售屋的模式，ㄧ次建設是以ㄧ期為單位，就
像是計畫性經濟ㄧ般，用大號水彩筆ㄧ片一片的在城鎮
藍圖上填滿色彩，就像是積木拼湊出模型，但是感覺上
少了點什麼東西～應該是內涵吧！城鄉之間彷彿是兩各
不同世界，正如報章、網路不少觀察題到，大陸當局寧
可花大錢蓋高樓，也不願浪費於下水道等輔助基礎建設
，蘇導遊在介紹中提到：『大陸同時存在1949~2009
的環境都並存，只不過在大城市2009裝飾的比較多。』
這句話實在是ㄧ針見血的說明大陸光鮮的外在所隱藏的
矛盾。
和網路相關的資料相對照，知道大陸平均所得仍然
低於世界平均的1/3，僅是3,258美元；但是挾著十三億
人口的龐大生產力，及廣闊腹地物產的優勢，晉身為
２１世紀的世界工廠地位。只是速率截然不同，在廣大
農村鄉下裡，時間彷彿靜止般停滯不前，完美保留５０
年代的生活方式；在都市的天際卻滿是參天大廈拔地而起，
就像是不同國度的政府ㄧ般。
【整體規劃】：
大陸整體的規劃在某些面向上，還特別先進，比如
說減少排放廢氣上，大陸沿海城鎮多有限制機車總量，
可以說絕大多數的機車都不能上街，取而代之的是電動機車
，環保節能，另外大陸當局於文化名城如蘇州古城的整
體修復和保持，限制的住宅樣式和高度，用心值得肯定；
再來說風景名勝古蹟，以台灣的為例一堆人不顧安全和景
觀一直往上加蓋，大陸則是會限制週遭樓層高度，短期而
言好像少掉一些利益，但是長期而言卻贏得品質；台灣很
多政策和產業規劃上都是朝向短期，立即利益取向；雖
然成效容易看的到，但後果卻是產業發展ㄧ直受制於人，
反觀大陸發展的某想法確實值得台灣政府當局借鏡。
以政府效能而言台灣的評比一向偏低，台灣的活力或
動力幾乎都是蓬勃的中小企業，相對政府的作為就比較低。
以下列三點觀察。
執行力：大陸中央集權式的作法，在效率及執行力上當然
是沒話說的，以此趟參訪而言，看到大陸建鐵路的模式，
在預訂定直線上，所到之處所有住宅全部拆掉，無ㄧ例外
！更驚人的是當局貼出的工作標語，並不是常見的
【小心安全】，而是『全力支持國家建設，分秒必爭效率
至上』。這點令人印象深刻。
規劃性：大陸政府所規劃都是大方向的目標，從一個個的
經濟特區開始，ㄧ直到如今已連結成城市羣的超大都會，
可以發現當局默默的在運作，規劃的痕跡；相對於目前台
灣政府：頭痛醫頭、腳痛醫腳式的政策，不禁深深的嘆
息，台灣空轉了很久了！看看國民所得，這幾年來幾乎原
地踏步，無怪乎國外對台灣政府效能評比如此低估。
戰略性：台灣有獨特的地理位置，有絕佳的市場先進利基
（和大陸同源同種、語言文字上佔有戰略性優勢），再搭
配自由政府、完善的金融法規、基礎建設一旦完成就是絕
佳的前進大陸中繼站。只可惜先前領導者或為政治或為
意識型態，拱手將優勢讓人甚至閉關自守，當然開放政策
必定會衝擊部分產業，比如傳統勞力密集產業、傳統農業
等勢必會受影響；但是可以參考已開發國家，諸如日本
、美國等地，當地農民還是能夠生存！重點是升級。種植
有機作物、水耕食品等高經濟價值作物，做出市場區隔；
自然就有生存之道！在好比紡織或製鞋業，看似夕陽工
業但只要好好經營品牌，比如ＮＩＫＥ、ＹＳＬ等名牌鞋
子、服飾品等，用創造力為產品增添附加價值。名牌的
ＧＵＣＣＩ包包材料才多少錢？經過包裝巧思後，請問價
值提升多少？這才是未來競爭的主力。
課後第一次作業
分析流程與基礎設施
1. 深入了解核心技術與競爭者的侵入門檻高
2. 手機與訂貨流程結合,使訂貨更佳便利
3. 遞送服務可指定至當地7-11便利商店
評估雇員和合作夥伴
1. 雇員必須具備年輕甜美及身著必須依客戶須求
2. 合作夥伴為104人力銀及天籟之音
評估組織與文化
1. 創造口號及企業文化, 如Skybe就是你家, 更貼近日生活.
2. 擺脫一般公司組織層, 扁平化組織,建立危機等級
評估領導能力及管理能力
1. 每一公司決策,都經過公司系統分析,派出最適合客戶
2. 分權式領導及扁平化領導
1. 深入了解核心技術與競爭者的侵入門檻高
2. 手機與訂貨流程結合,使訂貨更佳便利
3. 遞送服務可指定至當地7-11便利商店
評估雇員和合作夥伴
1. 雇員必須具備年輕甜美及身著必須依客戶須求
2. 合作夥伴為104人力銀及天籟之音
評估組織與文化
1. 創造口號及企業文化, 如Skybe就是你家, 更貼近日生活.
2. 擺脫一般公司組織層, 扁平化組織,建立危機等級
評估領導能力及管理能力
1. 每一公司決策,都經過公司系統分析,派出最適合客戶
2. 分權式領導及扁平化領導
上課討論結論
商業背景分析1.相關法令如師資認証/智慧財權/側錄
2.商業趨勢及科技發展,人際發展
客戶分析
1. 現有客戶----已在英文補習班的學生
2. 潛在客戶------想充電或學習之上班族
3. 客戶參與(免費試用及回饋意見)
競爭者分析
1. 現有競爭者---英文補習班及錄音錄影Vedio出租
2. 潛在競爭者---自動翻譯系統及晶片載入系統及SKYBE & MSN
商務網路分析
1. 設備提昇如無線網路頻寬
2. 收費及服務問題
3. 老師及客戶之間時間之配合
學生
596565017 吳朝欽
597565009 陳泰霖
597565013 孫勝哲
2009年7月11日 星期六
Business Model
今天上台發表了策略管理第一章Business Model
其中光是英文打字時間，實在是花了非常多的時間
以下是98.7.12課堂上討論的結果
2009年7月12日 星期日
課後第一次作業--(經過和同組組員討論後)
分析流程與基礎設施1. 深入了解核心技術與競爭者的侵入門檻高2. 手機與訂貨流程結合,使訂貨更佳便利3. 遞送服務可指定至當地7-11便利商店評估雇員和合作夥伴1. 雇員必須具備年輕甜美及身著必須依客戶須求2. 合作夥伴為104人力銀及天籟之音評估組織與文化1. 創造口號及企業文化, 如Skybe就是你家, 更貼近日生活.2. 擺脫一般公司組織層, 扁平化組織,建立危機等級評估領導能力及管理能力1. 每一公司決策,都經過公司系統分析,派出最適合客戶2. 分權式領導及扁平化領導
張貼者： tommysun 位於 下午 5:36 0 意見
上課討論結論
商業背景分析1.相關法令如師資認証/智慧財權/側錄2.商業趨勢及科技發展,人際發展客戶分析1. 現有客戶----已在英文補習班的學生2. 潛在客戶------想充電或學習之上班族3. 客戶參與(免費試用及回饋意見)競爭者分析1. 現有競爭者---英文補習班及錄音錄影Vedio出租2. 潛在競爭者---自動翻譯系統及晶片載入系統及SKYBE & MSN商務網路分析1. 設備提昇如無線網路頻寬2. 收費及服務問題3. 老師及客戶之間時間之配合學生596565017 吳朝欽597565009 陳泰霖597565013 孫勝哲
張貼者： tommysun 位於 上午 12:37 0 意見
其中光是英文打字時間，實在是花了非常多的時間
以下是98.7.12課堂上討論的結果
2009年7月12日 星期日
課後第一次作業--(經過和同組組員討論後)
分析流程與基礎設施1. 深入了解核心技術與競爭者的侵入門檻高2. 手機與訂貨流程結合,使訂貨更佳便利3. 遞送服務可指定至當地7-11便利商店評估雇員和合作夥伴1. 雇員必須具備年輕甜美及身著必須依客戶須求2. 合作夥伴為104人力銀及天籟之音評估組織與文化1. 創造口號及企業文化, 如Skybe就是你家, 更貼近日生活.2. 擺脫一般公司組織層, 扁平化組織,建立危機等級評估領導能力及管理能力1. 每一公司決策,都經過公司系統分析,派出最適合客戶2. 分權式領導及扁平化領導
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上課討論結論
商業背景分析1.相關法令如師資認証/智慧財權/側錄2.商業趨勢及科技發展,人際發展客戶分析1. 現有客戶----已在英文補習班的學生2. 潛在客戶------想充電或學習之上班族3. 客戶參與(免費試用及回饋意見)競爭者分析1. 現有競爭者---英文補習班及錄音錄影Vedio出租2. 潛在競爭者---自動翻譯系統及晶片載入系統及SKYBE & MSN商務網路分析1. 設備提昇如無線網路頻寬2. 收費及服務問題3. 老師及客戶之間時間之配合學生596565017 吳朝欽597565009 陳泰霖597565013 孫勝哲
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