做對三件事 企業屹立不搖

做對三件事 企業屹立不搖
作者：整理／王慧雲 　出處：天下雜誌 433期 2009/10
名列管理學界六位「新世代管理大師」之一的唐納．薩爾（Donald Sull）投注十年心血，研究了全球數十家在動盪中仍維持優勢不墜的公司，他發現什麼不敗密碼？

在充滿變動、不確定的年代中，企業如何在逆境中求生，甚至再創優勢？
名列管理學界六位「新世代管理大師」之一、任教於倫敦及哈佛商學院的唐納．薩爾（Donald Sull）投注十年心血，研究了全球數十家在動盪中仍維持優勢不墜的公司，發現奇異、嬌生、寶僑、匯豐銀行、諾基亞、三星這些老字號企業之所以屹立不搖、長保領先，是因為他們在營運、事業組合、策略等三方面做了對的事。
在最新出版的書中，薩爾以一貫嚴謹的論述方式，精采分析企業在變局中維持不敗、再創優勢的關鍵。
如何避免企業中年危機？
企業跟人一樣，也有生命週期。
一開始是急速實驗的新興企業，進入青春期後便開始擴充規模，中年後邁入沈悶的穩定期，最後免不了會走進衰退期。奇異、嬌生、寶僑、匯豐銀行、諾基亞、三星集團等這些老字號企業，因為懂得不斷創新自我，猶如找到了不老之泉。
成功關鍵無他，只有一個簡單的觀點：企業不會經歷生命週期，機會才是。市場上沒有所謂的成熟公司，只有充滿成熟機會的事業組合。組織可以透過事業組合的靈活配置，迅速有效地把資金、人才、管理焦點等資源，從前景堪慮的事業單位移到未來一片大好的部門，以避免企業的中年危機。
對許多管理者、學者來說，「多角化經營」是個禁忌。最近當紅的「企業鬆綁」（corporate unbundling），又進一步推動企業聚焦的概念。然而，財金經濟學家最近的研究發現，多角化本身不一定會破壞價值。只有當管理者利用多角化躲避核心事業的問題時，才會出現「多角化折價」（diversification discount）的現象。
麥肯錫最近對兩百多家大企業做了一項研究發現，把資源配置到成長較快的事業，是驅動營收成長的最大要素。事實上，嬌生、寶僑、三星電子等多角化公司都善用他們的組合靈活度，長期成功經營。
把資源配到成長較快的事業
多元的事業單位是獲得事業組合靈活度的必要條件，但不是充分條件。事業組合靈活度需要有紀律的流程，以評估個別的事業單位，並重新配置資金與人才等關鍵資源。公司也必須整個控制人才、資金、其他資源的重新配置，而不是讓個別單位自己處理。
事業組合靈活度需要領導者做出困難的選擇，這些選擇往往不討喜，尤其是需要從某事業移走資源，或是扭轉過往錯誤的時候。
己故的雷奇諾．瓊斯（Reginald H. Jones）是早傑克．威爾許（Jack Welch）一任的奇異執行長，他有一套為公司的事業單位做策略化分類的正式工具，但他逃避做困難的決定，例如退出他自己推動的猶他國際礦業公司的案子。威爾許一改瓊斯的錯誤，在上任初期，就整頓奇異的事業組合。
最令人佩服的是，威爾許也修正自己的錯誤。例如一九九四年當吉德皮博迪公司（Kidder, Peabody & Company）的收購案深陷醜聞而達不到預期時，他就把它給賣了。
威爾許的決策，是根據邏輯而不是情感來配置資源，他雖然和奇異資融（GE Capital）的領導者一直不太對盤，卻還是在成長最快的奇異資融投入許多資金。吉德皮博迪公司的總裁雖是他的老友，他照樣請他下台。
此外，公司跨事業單位重新配置人才時，必須培養一群管理通才，在不同事業單位中都能發揮自如。
奇異就是積極組合管理的先驅。他們花錢栽培一群管理通才，很早就賦予他們損益責任，在各職務與單位之間輪調，並輔以領導訓練。組合靈活並不表示公司裡每個人都要變成通才型管理者，然而通才的存在，能刺激其他人精進專業。
小檔案
書名：《哪些企業不會倒？》
作者：唐納．薩爾（Donald Sull）
譯者：洪慧芳
出版日：2009年10月底