CH17思拿多收購研究

CH17思拿多收購
一、 失敗原因 ：
1、未經完善評估和整合冒然收購。
2、評估過高的收購價。
3、雜亂的配銷制度。
4、不當的行銷方式。
5、廣告方面錯誤。
6、固執而未加變通的領導風格。
7、盲目於往日經驗而不加變通。
8、未設置損益點。

二、 大贈送促銷方式適於初期提高知名度，
而Snapple已在成熟期，應以優惠價格、主打次
級廣告而攻佔市佔率。

三、 思拿多理論上應可大逆轉的，因為產品
形象良好，有充份的潛力，如果解決幾個問題可
以有爆發性成長：
1、整合開特力，思拿多各自的的經銷網Ex：經
銷開特力，搭配銷售思拿多。
2、走健康食品，時尚美味路線區隔運動和碳酸飲料。
3、廣告上大力讚揚非碳酸飲料之優點及Snapple，
突顯出和碳酸飲料之區隔。
4、促銷方式改變-例如折價優惠、週年慶、父親節
等節慶父親購買半價等方式。
5新產品研發：分區域性、全國性商品研發。

四、 收購思拿多的高價，對銷售有不利的影響．
因為花17億美金的天價收購思拿多，對公司的財務達
成緊縮，而且是用現金方式購買，因此必須賣掉金雞
母，及甚至因資金較少，使思拿多無法獲得足夠資金
奧援做通路、促銷及打廣告等各種行銷。

五、 開特力和思拿多可否整合在一起?想利用開
特力的管銷方式和通路是本件收購案的思考因素，但
兩者性質略有差異，應維持各自生產獨立運作，但是
部分配銷及生產線（依據單位規模產量）則可以整合。

六、 從品牌的角度想Snapple 可以創造出塑身、
燃脂、健體之形象「因裡面不含碳酸飲料」，『強調
裡面特有健康成分EX:花青素、胡羅蔔素、左旋C等健
康代名詞』；推行結合健康和塑身形象，並用健康名
模、波神喬登、克蒂勞馥，荷莉貝瑞等形象健康之女
星喝飲料，以自然曲線，自然養份塑造健身飲料形象。
為產品增加新定位，以美國人愛好健身之風氣應可流行。

七、 史密柏未放棄Snapple，可能有幾種原因。
1、受過去經歷所左右，因之前開特力之成功之經歷影響
，故認為不會失敗。
2、Snapple 確實有潛力，只是開發方式不對看Snapple
近年來的表現仍然是不錯的，可是當初史密柏太急躁，而
高額債務使公司後續行銷管理彈藥『自由現金流量』不足
，負債過高也使投資人較無耐性等候，以致於一時銷售不
振就亂了陣腳。
3、更重要的是因短時間無法提振銷售，使之連帶影響到
整體公司，史密柏可以設定【階段損益點】，每階段損益
點到達時不排除出售或轉型或再重新檢討而非一直蠻幹。

CH16博登問題

CH16博登問題

一、 失敗原因：
A. 組織文化管理風格的劇變。
B. 迷信集權過度干預各生產線及單位。【集權管理的缺點，因迷信
而過度干涉，甚至為了集權而降低各單位運作效率】
C. 直率魯莽領導引發高階經理的反彈。
D. 過度擴張「揹負過多債務利息」。
E. 草率的併購「並未妥善規畫併購目的方向和做的評估」
F. 高價策略「產品價格過高當銷售下滑時需立即反應，卻固執於價
格導致全面下滑」。
G. 主力商品不明確，銷售策略混亂無主軸。
H. 全國性品牌區域性品牌迷思。
I. 執行瑕疵、躁進、管銷通路等執行瑕疵。
J. 廣告錯誤：非次級而是初級一再錯誤使用廣告策略，未見成效之
廣告；另廣告主打焦點不明，效果不彰。
K. 未限損益點。
L. 適應力不當。

二、 博登的購併策略是基本概念錯誤，或執行過程瑕疵?
 博登購併的基本概念假設本身並沒有太大問題，目標是建立一食
品連鎖企業，收購各區域性暢銷產品以壯大通路和總體銷售量本身
並無牴觸；但問題在於每各購併企業都是單獨個體，有其獨特的口
味、生產線、和產銷通道等，存在現實和理想有重大落差!因此應該
先逐步化解在行拓展。
 博登過度迷信購併，甚至有為購併而購併之情形，應該說購併本
身方向是對，但速度太快，而且延伸購併應該針對相關產品（指彼
此類質相近的食品）；而如果是異質產品切入一定要謹慎，以博登
的研究文獻觀察，應該是執行瑕疵大於基本概念錯誤。

三、 博登產品線廣度和深度組合和其基本經營策略。有部份是相配
合的，比如博登一直購併各式區域優良商品，達成產品的深度和廣
度。但是博登又出售及簡化生產線，這是自相矛盾的作法；個人認
為博登拓展產品線廣度和深度的作法，應該可以更有計畫，主力推
打明星級商品，另外其他地域性商品亦須兼顧。主要的產品還是以
主力相關產品慢慢延伸。

四、 地區性著名品牌，是否轉型成全國性品牌?這各問題答案應該
是肯定的，只是需要經過評估其發展潛力！先行在全國各地舉辦小
型試吃評估反應，經各項精密問卷調查各地區口味接受程度；再來
評估主打之明星商品是否和原有區域商品有定位重覆；如有重複應
用強調地區包裝、標示、廣告等【EX:註明來自佛羅里達的通心麵，
包裝以當地地標或特色，廣告以當地知名明星】，用以區隔兩者以
免互打。

五、 博登應該可以在私品牌市場建立地盤，因為博登先前既然已經
收購許多不同區域暢銷商品和公司，那些區域性暢銷商品，部份多
餘產能就可以用私品牌建立市場，如前題所言【Prince】通心麵於
東北部是著名通心麵，可以於收購其他生產線時，預留一生產線試
做通心麵，再搭配不同口味佐料，在各地試賣看口味反應再決定，
（維持地區明星、全國私品牌）還是直接提昇為全國性品牌（不做
私品牌）。

六、 博登的產品原先是廣且深，但是並沒有針對廣受歡迎的奶製品
、冰淇淋等加以主打，反而一直推地區產品要成為全國性商品，忽
略本身已具全國性知名度之商品之主打推廣，另外推通心麵廣告時，
應該使用次級廣告而非初級廣告。

七、 全國性品牌因為品牌、廣告、配銷全國等，應該可以比私品牌
多5-15%之間，看個別性質與價格而定，因為這就是品牌價值，但是
價格應該是彈性的，或是不定時採用促銷方案。價格可以小幅調降
5-10%，如此是促銷擴大市佔率。

八、 品牌延伸有其風險性，萬一品管和口味不佳可能危及品牌價值，
但是博登可以採取綜合品牌模式，『博登-東北通心麵』等方式，來延
伸部分明星商品，其他不確定商品可由收購之品牌試賣。

九、 基本需求適合於新產品或新開發階段，此時廣告著重初級需求，
但當產品發展至成熟期時，應該以次級廣告-主打博登牌，使消費者選
擇購買博登食品，而不是為他人作嫁
【案例中博登花大錢主打通心麵食譜和初級廣告，結果本身只成長1.6%
而同期其他品牌成長5-6%】。此即是廣告本身錯誤所致。

97 EMBA 陳泰霖 597565009